戴尔的直接生产模式对工人的影响

戴尔，一家在技术上不占任何优势的公司，从1984年以注册资本1000美元成立，从一家手 作坊式的小型企业，在短短23年间，成为全球电脑市场占有率最高的公司，2006年财政年度，戴尔的生意额已高达55,908,000,000美金，这中 间的高速增长，是如何达致的呢？

据大量的研究显示，在搜查网站键入“戴尔的直接生产模式”可以找到二百万条以上的资料”，戴 尔的成功，不在于其技术的领先，而是在其独特的“直销模式”，据一位在戴尔电厂公司采购部工作的研究生论文所述，戴尔一直坚持以下两个营销原则，以降低生 产成本(或称为将成本转嫁到供应商身上，最后由工人承担)：

按单生产BTO---Build To Order和成品零库存

这是戴尔的最重要的盈利策略，亦即是所谓的“直销模式”戴尔不会预先生产任可电脑成品，戴尔 的每台电脑，都是接到客户的订单(一般家用电脑由互联网订购)后，于36小时内完成生产装配，从收到订单到送货到客户手中不会超过5天，所以，戴尔的电脑 不会出现因为滞销而折旧的情况，然而，由于市场千变万化，客户的要求人人不同，戴尔需要完全地控制其代工厂，令代工厂能适时将生产电脑所需的零组件送上， 无形中，市场波动的风险由代工厂承担。

零件库存控制

戴尔最着重的是其库存控制，其零件库存平均只有4天，在电脑业界，戴尔的最接近竞争对手也有 10天以上的库存，由于电脑零件库存每周会有约1%的贬值，因此仅低库存一项就使戴尔的成本比其竞争对手低了8%。然而，为什么戴尔可以做到如此低的库存 量呢？这就不能不提及戴尔的采购模式了。

戴尔在不同的市场区域会设立自己的组装工场，由各地来运来的零件，都会在组装工场合成，戴尔 自己不会设立仓库，但在每个组装中心的附近（例如中国的厦门），都会有一个由第三方物流公司营运的供应商货运中心（Supplier Logistics Centre, SLC），SLC的零件的所有权都是代工厂的（当然包括库存成本和风险），戴尔收到订单后，只须在SLC马上付款买货就可以了，于是戴尔完全不需为零件库 存烦恼。

低库存的管理概念其实一直都是令生产线劳工超时工作的原因之一，由于代工厂要及时生产市场所需要的货品，令本来已经很难控制的工时变得更难控制，而戴尔这个电脑业全球最短（4天）的零件库时间，正是建基于对整条生产线的严格控制（压迫）之上。

戴尔的采购部门会告诉供应商自己未来13周的订单预测（注意，只是预测，不是订单），然后每 周将其实际物料需求通知代工厂，所以代工厂实际上只能按戴尔每周的要求供货。这样，一切风险将不会由戴尔承担，SLC就像戴尔的便利店一样，要零件时，只 需付款取货，其它成本和风险则由代工厂支付。

由于戴尔对低库存的要求相当严格，所以，戴尔对其代工厂的选择标准“主要是看供应商能否源源 不絶地提供没有瑕疵的产品”。代工厂生产主要都是劳动力密集的工业产品，市场瞬息万变，于是代工厂也只能“灵活地配合”，难怪为戴尔生产零组件的工厂只能 不断要求工人加班（所谓灵活配合的真谛），并将劳工成本控制到最低水平，以承担由库存带来的风险成本了（戴尔节省了的8%成本总不会在空气中消失吧？）。

在以下章节，我们将会以三家有层递关系的戴尔代工厂，阐述戴尔生产链中的工人的真实状况。

戴尔工人的真实状况

“戴尔按照他自己的想法和喜好重组了PC行业。”圣地亚哥加里福尼亚大学的助理教授菲尔德斯说。而杰克．韦尔奇同样给了戴尔极高的评价：“没有谁能将成本、质量和服务的杠杆拉低到戴尔的程度。”

“的确，这就是我们所处的时代，以沃尔玛为首的折扣高手们——显然戴尔也站在这个队伍的第一排——不停压低产品价格...”

“在上一个财年，戴尔打印机的销售达到了10亿美元，而且也逼迫惠普们的价格一降再降，成为该领域让不少对手“痛恨”的对象，而戴尔也由此总结出进入新领域中两条原则，一是低价，二是寻找合作伙伴。”[《环球企业家》2005年9月 总第115期]

在全球竞次（中国著名财经评论员袁剑语，意指全球的生产价格一直向下降，代工厂只能以价低者得的方法争夺订）的大气候，和戴尔零成品库存的小气候之下，生产线工人的待遇如何呢？本报告以三家戴尔的代工厂为例子，陈述工人情况，三家工厂分别为：

东莞长安光宝电子有限公司（戴尔的第一层代工厂，后文简称光宝厂）

旭基电子有限公司（戴尔的第一层代工厂，后文简称旭基厂）

东莞石碣泰瑞塑胶电子厂（为旭基厂的十六家外发厂之一，戴尔的第二层代工厂，后文简称泰瑞厂）

三家工厂厂有层递关系，光宝厂和旭基厂都是台湾光宝科技集团直属的工厂，光宝厂主要生产电源供应器，旭基厂生产键盘，而泰瑞厂，则是旭基的十六家外包厂之一。下表可以说明工厂之间的关系：

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（责任编辑：hahack）