混乱孕育新生,而新生却需要消除混乱,通过重新建序,以求生存、发展、壮大乃至强大到成为某一生态系统的“治理者”.这是我们眼中的阿里巴巴集团公司(下 称:阿里),它走在建立“理想国”的路上,走在成为“治理者”的路上.当然,对此,阿里必定更愿意采用“服务者”这一字样,毕竟后者听起来,显得那么地“ 谦恭有礼”.读到这里,你可能有疑问,阿里与“混乱”何干?更谈不上“新生”,毕竟阿里的B2B业务——阿里巴巴——已经在去年11月成功上市,并成为业内的领导者.

回答您的问题,在刻下,有两大因素正在合成经济秩序上的混乱,其一是已经出现且不断进化的信息技术,尤其是最近几年电子商务的不断进化发展,对传统的交易模式的冲击;其二是目前还看不见尽头的全球金融危机.而阿里是电子商务的服务商,全球金融危机正在对它的现金牛“阿里巴巴”产生影响;更重要的是,从建立至今,虽然阿里即将迈过第10个年头,并形成B2B、淘宝、支付宝、雅虎口碑、阿里软件五大业务,但是对于阿里而言,其实,一切才刚刚开始.

2008年以来,阿里频繁调动高管,要通过五大业务高管岗位互换,来实现相互间的“参股”,在这背后,是一个关于超级商业生态系统的构思,阿里高层称之为“C2B2B2S”.“以后我们整个生态链里面,大淘宝是抓住了C2B部分,这是整个 C2B2B2S的核心.支付宝、阿里软件、雅虎口碑是属于B2S,就是后面一个B带来S.为什么呢?企业要完成交易一定需要各种服务,但一定是等大量的第二个'B'来了以后才能带来服务需求.”

阿里希冀通过打通B2B和C2C,进而能覆盖完整的交易链条,通过黏住消费者/终端用户,进而吸引各类零售商/生产商,而后环环相扣,扣住一系列的供应商.而一旦所有的人/公司都跑到阿里生态圈内做买卖,并且日子也过得火红,那么适当地总得交点租,再付下“水电煤气费用”给阿里.

如果不斤斤计较理想与现实之间的距离,那我想我们可以为阿里预见他们未来的能力鼓掌.毕竟你仔细比较下,会发现阿里之于未来的设计,与刻下最新潮的商业思想相呼应.阿里关于“大平台”的构想,与SAP等公司谈及的“商业网络 ”(Network),殊途同归;而旗下淘宝推出的(Top Inside)则不亚于亚马逊、IBM等公司的服务模式.

不过,伟大与平庸的差别并不在于有没有理想,而是能否实现理想.对于试图建立“理想国”的阿里而言,形式上的“立国”并不难,难的是如何建序?这其中包括大平台上的运营秩序和阿里系内部的管理秩序.

前者的核心在于淘宝的建序,毕竟这是C2B2B2S的源头.照目前的速度发展,淘宝的影响将会无远弗届,2008年淘宝预计要达到千亿交易额.2003年成立的淘宝是一块让买卖混序生长的树林,一直以来淘宝只是默默地为买卖双方提供阳光和雨露,很NPO.

当然淘宝曾试图收费,只不过淘宝上的“土著”对此反弹强劲,更为重要的是,过去的6年内,淘宝基本崇尚的是混序生长,随着淘宝交易额增长,收费是存在系数的.毕竟,淘宝目前尚未建立完善的信用评估体系,一旦收费,若买方受损或者卖方出现问题,淘宝难辞其咎.

2008年淘宝开设淘宝商城,引入B2C,并据此提供收费服务.换言之,森林里建起商业地产,土著中来了穿名牌的贵族.那么,接下来“土著”是否都会被教化成“贵族”?森林都会变成现代地产?如果这确实是“进化”的方向,那么曾经的那个“原始森林”般淘宝带给买家的那种惊喜和乐趣,是否还会鲜活生动呢?

在大平台运营秩序之外的问题,则是阿里系内部的管理秩序.阿里试图建立更加扁平化的架构,对应“大平台”的构思.组织的重构意味着:任何人/部门都有机会改变目前的地位,争取让自己变得更重要,反之则会被动降级.事实上,以引进ISV的增值服务为例,阿里的几大业务部门都试图将这块业务收入囊肿,进而变得更强大.如何将战略和与之对应的执行策略清晰化,并从上到下层层传递,是公司转型过程至关重要的一步,否则只会徒增内耗.

随后,我们的记者会喊声“芝麻开门”,带您进入阿里巴巴集团,来共同见闻并思考阿里系正在如何攒指成拳,阿里又发生着什么样的新进化.你瞧,这不,马云刚刚提出:危机之后,将会形成新商业文明.

马云用“达摩五指”来概括阿里巴巴集团的“五子”:B2B、淘宝、支付宝、阿里软件和雅虎口碑,除了B2B因有9年的历史而稍有沉稳之相,其余的看起来都是年轻生猛.他们有的互相扶助,例如淘宝和支付宝,有的自成一派,例如阿里软件.既然这五家公司可以一手囊括,那么,为什么不把能量都集聚在这只大手上?这是马云近来的最宏大构想.

从目前的业务协同情况、技术平台及人员架构来看,这五大体系还未融汇贯通.割裂的体系被认为不适应企业的快速需求,也在阿里系内部形成内耗.但谈融合也是在冒险,这意味着子公司之间的边界会被打破,甚至影响到各自原有的业务体系.

阿里巴巴到底该怎么走?

原为马云助理的李俊凌,这方面的体会是,“五家公司各司其职又互为补充.接下来的重点,则是如何实现最大程度的协同”.李俊凌最近与马云在南美洲参加APEC峰会,他刚调任B2B公司任增值服务负责人,先前还曾任雅虎中国副总裁,有过麦肯锡从业经验.

职务变更的背后,是“五子”融合序幕的拉开.

2008年11月,集团公司与B2B、支付宝之间的一些业务中层轮换,目的是打通各个平台之间的应用.14日,阿里巴巴集团资深副总裁兼上市公司CEO卫哲在南京向记者介绍,轮换是为了让一些想法变成现实:例如信用评价体系可以在这些平台上共用,例如支付体系能进入B2B,以及统一给这些平台上的客户输送一套增值服务等等.原本各自为战的业务板块将被悉数整合.

而在以往,信用评价体系自成一体,B2B平台与淘宝、支付宝之间设有天然的“屏障”.支付宝虽有大量外部客户的拓展,但在集团内部还只为淘宝服务……如上种种都成为了阿里人思考的方向:要打造“电子商务生态链”,其中的这些环节,怎么才能畅通无阻?

可以看到的是,淘宝开始“变形”.2008年9月,“大淘宝平台”提出.它的“急先锋”效应可视为大融合先行先试的做法之一.

简单来说,“大淘宝”的做法,是想把以往纵向切分的C2C和B2C两大业务模块,改变为以一个平台事业部为核心,为C2C和B2C的客户提供中心式统筹运转的支持.改变的同时,首先将改造平台的底层架构,引入更多的ISV(独立软件供应商),并制订相应的标准(例如物流服务).以淘宝COO张勇的话来说,即“为企业输送'水电煤'”.

淘宝在变的同时,集团还增设首席架构师一职,由前微软亚洲研究院常务副院长王坚担任.“他要做的是打通整个底层架构.底层架构通了,我们诚信才能通,”卫哲说,“看我们的战略很简单,只要看我们如何排兵布局就行了.”

阿里巴巴内部的人士认为,阿里系这些变化的终极目的,是为了他们的理想国度,做着推平道路,建桥建房,并提供基础物资的事情.当基础建设完成的时候,阿里集团也许会打破原有的收费模式,以另外一些方式获得增长的收入,而企业也将在这个国度里安居乐业.

因此,就现阶段而言,阿里系的每个子公司都在发生变化.但它们变的背后都有着相同的纽带,那就是这五家子公司的能量将被打通.

但是理想与现实之间,如何跨越这道鸿沟?

攒五指成拳

显而易见的是,如果平台内部在互联互通上存在技术壁垒,并且没有一种完好的协调机制,那么马云的“理想国”就只能是一个乌托邦.

在这轮眼花缭乱的变动之前,阿里系的子公司们的发展相对独立.那时要谈“融合”,还为时过早.

像所有新事物的发展需要经历“发展、成熟、衰退”的生命周期一样,电子商务也在经历着从开荒到成立到发展的阶段.从阿里系各子公司的成立时间来看,马云也在根据市场的成熟度来布局.组建阿里系的节奏,马云有着自己的考虑.

回顾阿里系的“发家史”:1999年,阿里巴巴B2B公司成立;2003年,个人电子商务网站淘宝成立;2004年,在线支付系统支付宝成立;2007年,阿里软件成立.

在此之间,阿里系还有三名“成员”:雅虎中国、口碑网、阿里妈妈,离离合合后,前两者合二为一,后者最终被收编入淘宝.

在创办淘宝当年,马云提到一个关键词是“防御”:阿里巴巴之所以要做这么一个C2C,是因为当时他深入地研究了eBay,发现两者从架构到思想上都有相似之处,认为eBay做B2B只是时间的问题,那么先有B2B业务的阿里巴巴要在仅限于企业之间的电子商务框架之上,做进一步完善.

如果说,淘宝的成立是出于“防御”的心理,那么接下来各家子公司的成立,就源于对电子商务的认识逐步加深的阿里人的主动出击.

“阿里巴巴对雅虎中国的并购,很大程度上看到就是搜索在电子商务这个体系的重要性,我们今天看到的电子商务体系还不包括商业搜索的.但马云看到了商业搜索的前景,他希望通过搜索这么一个大的技术平台去支持整个电子商务.”谈及当年的收购,雅虎口碑公司总裁金建杭认为,围绕电子商务,阿里系一直在思考如何让其链条变得更加完善.

“我们是一块一块地做,但做的过程中发现连起来是一个体系.”金建杭的这个感触其实也是“五子”们的体会.在单独发展的过程中,他们发现继续割据为战不能产生效应的最大化.

但是人们看到的,五家公司搭建的五套平台,尚未能互通.

在IBMG公司高级副总裁琳达·S·桑福德的《开放性成长》一书中谈到,“当一个大型企业开始从控制状态转变为一种协调状态时,许多新的价值空间就被开启了.”

对阿里系来说,这种“新的价值空间”是以最终用户为出发点,通过输出各家子公司具备的能力,来满足最终用户更丰富的需求.这期间,无论是硬件还是软件,还是人为的管理上,都需要协调.

阿里的高层在接受采访的时候,描述构想中的电子商务生态链,提到最多的,则是“开放、协同、繁荣”.但对于阿里系内部来说,这种开放与协同的效应,一样能促进内部的进化与繁荣.

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（责任编辑：hahack）